Una marca global. Una operación que había que construir localmente.
Mi historia con Xiaomi Argentina empezó desde Mystra y como parte del trabajo que veníamos realizando con Etercor.
Hasta ese momento ya habíamos trabajado sobre iPoint, acompañando diferentes necesidades digitales de la compañía.
Pero Xiaomi planteaba un desafío completamente diferente.
Había una marca global, reconocida internacionalmente, que comenzaba una nueva etapa en Argentina.
Y detrás de esa marca había que construir una operación local capaz de funcionar.
Ahí empezó uno de los proyectos a los que más tiempo, responsabilidad y energía dediqué durante mi carrera.
Al principio éramos pocos
Una de las cosas que más recuerdo de los primeros años es que el proyecto era llevado adelante por un grupo bastante reducido de personas.
Éramos pocos.
Pero también tuve la suerte de trabajar con personas muy talentosas, cada una ocupando un lugar necesario para que aquello funcionara.
Etercor ya tenía experiencia y estructura dentro del negocio de la electrónica. Nosotros, desde Mystra, nos incorporábamos como equipo externo para desarrollar y acompañar diferentes áreas del ecosistema digital.
Y mi responsabilidad empezó a atravesar cada vez más partes de esa operación.
No estaba al frente solamente de una tienda online.
Tampoco solamente de publicidad.
Mi trabajo estaba en conseguir que muchas piezas diferentes funcionaran juntas.
Construir el ecommerce era construir una operación
Una tienda online puede verse simple desde afuera.
Una persona entra, encuentra un producto, lo compra y espera recibirlo.
Pero para que eso suceda hay una cantidad enorme de cosas funcionando detrás.
En Xiaomi teníamos que construir y evolucionar el ecommerce, pero también conectarlo con los sistemas que la compañía ya utilizaba para que el stock y la operación pudieran convivir con este nuevo canal de venta.
Había decisiones técnicas.
Decisiones comerciales.
Experiencia de usuario.
Productos.
Precios.
Stock.
Pagos.
Información.
Procesos.
Y cada una de esas decisiones podía afectar directamente a otra parte del negocio.
Ese proyecto terminó reforzando algo que había aprendido años antes: una tienda online no es una página web.
Es una parte de la empresa.
Conseguir clientes también era parte del desafío
Una vez que existe un canal de venta, necesitamos conseguir que las personas lleguen.
Ahí entraba otro de los equipos que tenía bajo mi responsabilidad: publicidad.
Trabajábamos las estrategias y campañas necesarias para generar visibilidad, atraer potenciales clientes y convertir esa atención en oportunidades comerciales y ventas.
Pero en un proyecto de esta dimensión, publicidad y ecommerce no podían trabajar como dos mundos independientes.
Una campaña podía funcionar muy bien y llevar miles de personas al sitio.
Si después el producto no estaba disponible, la información no era clara, la experiencia tenía fricciones o aparecía un problema durante la compra, el trabajo anterior perdía valor.
Por eso mi mirada sobre el proyecto tenía que ser necesariamente transversal.
No alcanzaba con optimizar una campaña.
Había que mirar qué pasaba después del clic.
Y después de la venta también había un cliente
Otra parte importante de mi responsabilidad fue la preventa y la postventa.
También estaba al frente del equipo que respondía las consultas de los clientes.
Eso me permitió ver algo que considero especialmente valioso: lo que sucede cuando una estrategia deja de ser una presentación y entra en contacto con personas reales.
Antes de comprar aparecen preguntas.
Después de comprar también.
Disponibilidad.
Características del producto.
Pagos.
Envíos.
Pedidos.
Cambios.
Problemas.
Dudas.
Cada conversación nos mostraba algo.
Estar cerca de esas consultas me permitió conocer de primera mano qué necesitaban los clientes, qué cosas no estábamos comunicando suficientemente bien y dónde podían existir fricciones dentro de la experiencia.
Y esa información podía volver hacia el ecommerce, la comunicación o la publicidad.
Para mí, atención al cliente nunca fue solamente responder mensajes.
También era escuchar al negocio.
Desarrollo, publicidad y atención no eran tres proyectos
Durante mucho tiempo tuve equipos diferentes bajo mi responsabilidad.
Desarrollo y ecommerce.
Publicidad.
Preventa y postventa.
Podrían parecer áreas completamente distintas.
Pero el cliente no las vive de esa manera.
Para una persona todo es Xiaomi.
No sabe qué equipo configuró una campaña, quién desarrolló determinada funcionalidad o qué persona está detrás de una respuesta.
Ve un anuncio.
Entra al sitio.
Busca un producto.
Hace una pregunta.
Compra.
Recibe su pedido.
Y si tiene un problema, espera que alguien lo resuelva.
Todo forma parte de una misma experiencia.
Coordinar esos mundos fue probablemente uno de los mayores aprendizajes que me dejó este proyecto.
Mi trabajo dejó de ser solamente hacer
A medida que Xiaomi fue ocupando prácticamente toda mi dedicación dentro de Mystra, mi rol también fue cambiando.
Había que priorizar.
Coordinar.
Tomar decisiones.
Detectar problemas.
Hablar con los diferentes equipos.
Entender qué necesitaba la compañía.
Traducir necesidades comerciales en tareas concretas.
Y conseguir que cada área pudiera avanzar sin perder de vista lo que estaba sucediendo en las demás.
Eso también significó aprender algo importante para mi carrera:
crecer profesionalmente no siempre significa hacer más cosas uno mismo.
Muchas veces significa conseguir que otras personas, con conocimientos diferentes a los propios, puedan hacer muy bien su trabajo y que todo eso termine funcionando como un sistema.
Casi cuatro años viendo crecer un proyecto desde adentro
Xiaomi Argentina ocupó casi cuatro años de mi carrera.
Y eso me permitió vivir algo que un proyecto corto difícilmente permite: ver las consecuencias de las decisiones en el tiempo.
Construir.
Medir.
Equivocarnos.
Corregir.
Volver a probar.
Resolver nuevos problemas.
Y acompañar cómo las necesidades iban cambiando a medida que el proyecto avanzaba.
No fue una campaña.
No fue una tienda.
No fue un lanzamiento.
Fue participar durante años de una operación digital en movimiento.
Lo que me dejó Xiaomi
Cuando miro aquel período, no pienso solamente en haber trabajado con una marca internacional.
Eso sería reducir demasiado la experiencia.
Pienso en el equipo pequeño con el que empezamos.
En todas las conversaciones que hubo detrás.
En los problemas que aparecieron.
En las decisiones que tuvimos que tomar.
En las personas que trabajaron conmigo.
Y en la responsabilidad de tener que mirar simultáneamente tecnología, publicidad, ventas y atención al cliente.
Xiaomi terminó de consolidar una forma de trabajar que hoy es parte de mí.
Puedo hablar con un equipo de desarrollo y entender el impacto comercial de lo que estamos construyendo.
Puedo mirar una campaña publicitaria y preguntarme qué está pasando después del clic.
Puedo analizar una tienda online y pensar en la persona que va a utilizarla.
Y puedo escuchar una consulta de un cliente y encontrar detrás de ella un problema de comunicación, tecnología, operación o estrategia.
Porque un negocio digital no funciona por áreas aisladas.
Funciona cuando conseguimos que esas áreas se conecten.
Y durante casi cuatro años, mi trabajo en Xiaomi Argentina fue justamente ese:
ayudar a conseguir que todas esas piezas funcionaran como un mismo proyecto.
